一、背景
1、办园规模不断壮大
五年前，我园是一园一址。全园共17个班级，在园幼儿约650名左右，教职工人数为60多人。幼儿园占地面积为6500平方米，建筑面积为3500平方米，固定资产总值近300万元。五年后，我们已发展成三所并列园，新城阳光幼儿园已成为一个独立的法人单位。目前，三园共有53个班级，在园幼儿近1800多名，教职工人数200多名。三园总占地面积为38000平方米，建筑面积为24000平方米，固定资产总值为4700万元。五年中，伴随着我园优质教育资源的快速放大，各类数量指标均成倍增长，一个集团化幼儿园已初具雏形。
2、办园功能不断完善
五年前，我园是一所纯粹的公办园，承担着幼儿园学区内3—6岁孩子白天的保育教育任务。如今，我们不仅拥有湖塘桥实验幼儿园、四季新城幼儿园这两所优质的公办园，还拥有新城阳光幼儿园这一所优质的民办幼儿园；第二，我们不仅能承担学区内幼儿白天的保教工作，而且能容纳周边乡镇、区市的幼儿来园寄宿，现在在园寄宿的幼儿中，有来自常州、金坛等区市及崔桥、湟里等乡镇；寄宿的开办，扩大了我园的服务半径及辐射范围，让更多的老百姓子女享受优质的早期教育；第三，我们不仅在周一—周五开设全日制保教课程，还通过2005年挂牌的“武进区少儿活动中心”这一平台，与常州少年宫联合办学，利用我园温水游泳池等得天独厚的硬件设施，迁移常州少年宫成熟的办学理念及精良师资，在寒暑假、双休日对周边社区开放，据不完全统计，来园参加培训的低幼儿童近5000人，成为名副其实的低幼儿童校外培训基地；第四，我们不仅招收3—6岁的幼儿，还把学前教育向前延伸一年，接受2周岁的幼儿来园学习。不久前，根据区政府部署，由区计生局牵头，会同教育局、湖塘镇联合决定，拟在新城阳光幼儿园挂牌成立武进区首家早教中心。
二、探索集团化管理机制
湖塘桥实验幼儿园、四季新城幼儿园、新城阳光幼儿园是三个园所两个独立法人，却由一位园长管理着。三园园址相距较远，且都在12班以上，均属中大型幼儿园。这么大规模的幼教集团如果沿袭过去的层级管理模式，势必造成管理的缺位或交叉，降低管理效率。集团化幼儿园的办园模式呼唤着与之相适应的管理机制。于是，从2005年起，我们认真学习了“扁平化”的现代管理理念，结合我园实际，探索了以下几种管理机制：
1、组建管理总部，形成条块结合的管理网络
到现在为止，我园已形成了由湖塘实幼、四季新城幼儿园、新城阳光幼儿园三园组成的紧密联合体。发挥规模优势，降低运行成本，实现资源共享，这是我园的优势所在。为此，我们在三园之上组建管理总部，具体负责三园的发展规划及组织协调工作。
管理职能图：
保教部 统筹部 保障部
总园长
部 长
（执行园长兼）
执行园长
级 组 长
教职员工
在整个管理网络中，三位副园长各担任管理总部的部长，具体分管一个或几个条线的工作，这样有利于整个集团内各园所相关资源的整合。同时，三位副园长又担任一个园所的执行园长，主持一个园所常务工作。条块结合的管理机制，确保了能用人所长，优化组合，有效整合，减少重复，使各条线，各园所获得最佳发展。
2、探索稳定与流动相结合的人事管理机制
人是教育过程中最活跃的因素，也是最具发展潜力的因素，教育的管理首先的对人的管理。目前，三园已形成，三园在办园体制、硬件设施、保教条件、管理策略等方面的差异，客观上会使部分教师产生园所与岗位的期待。但是，由于工作的需要，园所与岗位的安排很难使每个人如愿以偿。人员分流，会不会影响部分人的情绪乃至工作的积极性，甚至产生可怕的内耗，这是我们比较担心的问题。针对这一现状，我们首先通过各种途径进行民意摸底，了解员工的真实想法，在不影响工作的前提下，尽量满足员工个人的需求，特别是满足部分想干事的员工的需求；其次我们还通过让员工代表制定分流方案，设身处地体验分流过程中的困难与茅盾，从而理解、支持、服从工作需要及组织安排；第三我们计划在第一次分流方案实施后，每年各园所有10%左右的流动，这样给部分想流动的人以
机会，给部分不想流动的人以压力。当然，我们要用三园共同发展的业绩也会给其它园所带来各方面的利益，以此来构建“命运共同体”，形成共同的价值观与归属感。
3、探索独立与统筹相结合的经费管理机制
三所幼儿园由于性质不同，条件各异，湖塘实幼是公办老园，四季新城幼儿园是公私合股的新园，新城·阳光幼儿园是精品民办园，所以在收费、人员配置、课程模式、工作时间等方面均有较大的差异。为了确保集团内各园所之间有序发展，我们试行了独立与统筹相结合的经费管理模式。所谓独立，即各园所帐目分开，收支独立，专款专用，其目的是为了让执行园长感到责任与权利同在，压力与动力并存，保障各园所办园的自主性与积极性。所谓统筹，就是总部在收费中统筹一部分资金作为集体发展资金及奖励资金，收取比例为各园所中的公办教师的下拨经费，这样一来，既解决了由于分布在三园间公办教师人数不等造成的支出经费不公平现象，又确保了总部有一定的经费用于从全局出发，有针对性地对相关园所进行重点扶持、整个集团品牌的推广、项目引进、人员培训等。各园所帐目及总部帐目均由财务处统一管理。
4、探索统一与特长相结合的人才培养机制
每年初，我们按照湖塘镇文教办公室核定的教职工编制数，确定招聘人数，并报文教办审核同意。然后由总园长根据三园教职工的具体情况，从大局出发，提出新教师安排、老教师调整的初步方案，征求执行园长的意见，达成共识后，再发布招聘信息，并成立由总园长、执行园长、保教主任等人员组成的招聘领导小组，实行公开招聘，透明操作。三年来，尽管每年要进二十多位新教师，但从未因为教师的跨园所调整而产生矛盾，这充分说明三位执行园长的大局意识及教职工的集体观念，特别是实验园、四季园对阳光园的大力支持。新教师的大量涌入，给我们的园本培训带来了很大的压力，大量烦琐的工作决不是几个园领导能完成的。几年来，我们探索出了一套行之有效的“兵教兵”的园本培训方法，即确立“能者为师”的理念，不拘一格用人才。每学年初，我们都要就园本培训的内容、形式等听取教师的意见，然后由保教培训处整理出重点培训内容，教师们可以根据自己是专业特长，自报带教、辅导项目，供保教培训处选择并纳入每学期的培训计划，提供培训菜单让教师们根据自己的职业生涯规划自由选择地参
加。没有纳入计划的可通过张贴海报，或以“工作室”的形式、或以沙龙的形式、或以参与式培训的形式等等，把有共同兴趣爱好的或有共同发展志向的教师招募在一起，进行民间的或微型团队的相互研讨切磋。这种双向选择式的培训，不仅节省了大量的人力物力，而且提高了培训的针对性与实效性，最重要的是营造了园本培训的浓厚氛围，使园本培训象空气一样无处不在、无时不在，它逐渐把教师引入研究式的工作状态，促进青年教师走上专业成长的快车道。
三园除了新教师统一招聘、计划内的培训统一进行外，我们对三园的中层也进行统一竞聘。所有的竞聘人员只竞聘岗位，任职园所实行派遣制，这样便于我们对中坚力量进行优化组合，形成合力，也确保了园所间力量的相对平衡。我们还拟在三园中层间构建合理的挂职交流机制，相互取长补短，实现三园共同发展。
5、探索同步考核兼顾差异的薪酬分配机制
由于三园办园体制、发展定位、服务项目、人员配置、收费标准等方面的差异，如果我们还是沿用传统的以学历、职称等硬性指标为主要标准的分配模式，特别是针对我园青年教师占绝大多数的特殊群体，势必会使相当一部分人感到分配不公平，挫伤青年教师工作的积极性。如果我们仅按园所性质来制定分配方案，一来不利于园所间人员的流动，二来也不利于园所间的合作，还会造成新的不公平性。收入分配是一个极其敏感的问题，牵一发而动全身，稍有不慎就会全盘皆输，但不变革又会阻碍幼儿园的发展。两难中，我们于2007年春学期起，大胆进行了教职工分配制度的改革，将原来的月薪制改成年薪制。我们制定了涵盖幼儿园现有各岗位的考核细则近十个，每个岗位均以百分五个等级考核，力争做到相同岗位相同工作同步考核，特殊岗位特殊工作差异考核，使教职工的收入差异来自于岗位而不是园所，来自于工作业绩而不是论资排辈。这样的分配模式受到了青年教师特别是青年骨干教师的欢迎，较好地调动了他们工作的积极性、创造性，对稳定骨干教师队伍起到了促进作用，有效提升了幼儿园各项工作的质量。同时也对暂时落后的教师以鞭策，甚至自行淘汰。其次，年薪制这种分配方式使教师对自己、对他人的收入水平更加清楚，避免了由于分配的不透明而产生的相互猜疑，纯洁了校园风气及同事关系。如果收入水平较高的话，还有利于提升教师的职业幸福感。去年三园的人均收入为27000多元，今年我们计划人均增加3000元，将突破30000元大关。
6、探索高度集中的后勤管理机制
幼儿园的后勤管理历来是一个烦琐而复杂的问题，有许多剪不断理还乱的关系，特别是后勤采购，象我们这样有近2000名师生员工的大园。我们从最敏感的后勤采购入手，通过“公开招标”的形式，确定配送超市及配送点，做到日常用品超市送，鲜食食品定点送，这样不仅保证了物品质量、食品安全，最大限度发挥规模效应争取到了价格的优惠，还有效地防止了采购环节的腐败现象。
7、追求制度建设与文化熏陶相融合的管理理想
在探索集团化办园模式、构建集团化管理机制的同时，我们也努力在培育集团文化，追求制度建设与文化熏陶相结合的管理理想，渴望我们的制度富含文化的内涵，我们的文化成为制度的升华。五年来，我们在集团化办园初见成效、集团化管理逐步规范的基础上，着力打造“和谐共生、错位发展”的集团发展文化，“理念引领、分层推进”的教师发展文化，“推崇个性、培育特色”的园所发展文化，为幼儿园的可持续发展奠定坚实的基础。
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